晉煤金石化工投資集團(tuán)有限公司是一個(gè)擁有60年歷史河北網(wǎng)絡(luò)營銷的國有老企業(yè)，其前身為石家莊化肥廠，是我國第一家自行設(shè)計(jì)安裝的全循環(huán)尿素生產(chǎn)樣板廠，是我國首家研制成功并工業(yè)化生產(chǎn)多孔粒狀硝酸銨的企業(yè)。2004年9月與山西晉城無煙煤礦業(yè)集團(tuán)合資合作成立金石公司，為晉煤集團(tuán)延伸產(chǎn)業(yè)鏈、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，是首批在山西境外設(shè)立的煤化工全資子公司之一。公司成立后，依托晉煤集團(tuán)優(yōu)質(zhì)的無煙煤，通過戰(zhàn)略并購重組，走上了快速發(fā)展的道路，曾一度成為石家莊市國企改革成功的范例。

　　近幾年來，由于煤化工市場(chǎng)持續(xù)低迷、國家去產(chǎn)能力度加大、企業(yè)資金緊張、重點(diǎn)項(xiàng)目工期拖延等諸多因素影響，企業(yè)盡管體量很大，但經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)下滑連年虧損，生產(chǎn)經(jīng)營陷入極度困境。

　　作為化工行業(yè)的一家國有化肥企業(yè)，能否在現(xiàn)代企業(yè)的全新框架中步入規(guī)模化發(fā)展軌道，如何使一個(gè)近年來經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)下滑連年虧損，生產(chǎn)經(jīng)營陷入極度困境的企業(yè)擺脫困境，使其更有活力、更具競(jìng)爭力，是一個(gè)亟待破解的重要課題。

　　今年，山西省把國資國企改革作為第一重大任務(wù)，全面打響了國資國企改革的攻堅(jiān)戰(zhàn)，這既為金石公司全面推進(jìn)改革提供了有利契機(jī)，也為實(shí)施改革指明了方向、路徑和方法。金石公司以瘦身健體，優(yōu)化資源配置，簡政放權(quán)，推行扁平化管理為突破口，以優(yōu)化股權(quán)，實(shí)施分類管控，營銷轉(zhuǎn)型，變坐商為行商為主線，在市場(chǎng)倒逼、政策倒逼的環(huán)境下，為使企業(yè)盡快走上良性發(fā)展，在深化企業(yè)改革工作中做了一些嘗試，逐步摸索到適合自身企業(yè)改革發(fā)展的路徑。

觀念革新 凝聚改革共識(shí)

　　任何問題的背后都有深刻的思想根源，國有企業(yè)改革脫困、謀求新發(fā)展也不例外。

　　金石公司從曾經(jīng)的國企改革成功范例到陷入生產(chǎn)經(jīng)營極度困境，職工士氣低落，對(duì)企業(yè)前途發(fā)展渺茫。針對(duì)一系列的突出問題，該公司黨政班子對(duì)企業(yè)進(jìn)行反復(fù)調(diào)研,認(rèn)為解決公司當(dāng)前脫困和發(fā)展的突出問題，是職工思想觀念問題。企業(yè)如何救亡圖存，唯有改革！只有把麻木不前、順其自然的思維方式轉(zhuǎn)變成知難而進(jìn)、積極進(jìn)??；只有把“等靠要”不良習(xí)氣轉(zhuǎn)變成自立自強(qiáng)、奮發(fā)有為；只有把“慵懶散扯”的作風(fēng)轉(zhuǎn)變成馬上就辦、真抓實(shí)干，企業(yè)扭虧脫困才能有良好的思想基礎(chǔ)。為此，金石公司大張旗鼓地開展了“知形勢(shì)、共擔(dān)當(dāng)”主題形勢(shì)任務(wù)教育，在上下來回反復(fù)的幾輪討論中，大家思緒波瀾，各抒己見，既認(rèn)識(shí)到了企業(yè)困難的根子所在，更感受到自己和企業(yè)是命運(yùn)共同體，利益不會(huì)從天上掉，別人不會(huì)給，只有靠自己去奮斗。

　　為進(jìn)一步凝聚改革的共識(shí)，金石公司以兩級(jí)黨委中心組學(xué)習(xí)為重點(diǎn)，組織兩級(jí)班子成員及各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部深入學(xué)習(xí)山西省委、省政府《關(guān)于深化國企國資改革的指導(dǎo)意見》，山西省副省長、省國資委黨委書記王一新在山西省國有資產(chǎn)監(jiān)督管理工作會(huì)議上的講話，進(jìn)一步明晰了國企國資改革的戰(zhàn)略方向，深刻領(lǐng)會(huì)了改革需要厘清的十大關(guān)系，明確了建立現(xiàn)代企業(yè)制度的九大核心任務(wù)。

　　隨著改革觀念的逐步深入，人心思變，職工對(duì)改革的期待與日俱增?！按蚱婆f觀念，建立新秩序”、“做改革的推動(dòng)者，不做改革的絆腳石，誰擋改革的路，誰就自己主動(dòng)讓位子”、“引領(lǐng)改革者上，順應(yīng)改革者留，遲滯改革者讓，阻撓改革者追責(zé)”、“改革就是減少不必要爭論，本著‘先起步，后完善，再提高’原則去開展”、“國有企業(yè)的股權(quán)性質(zhì)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行管理”等改革觀念共識(shí)的形成，在該公司內(nèi)營造出“非改不可、不改不行”的濃重改革氛圍，改革已是箭在弦上，不得不發(fā)。

瘦身健體 優(yōu)化資源配置

　　在一個(gè)老企業(yè)里，人員“瘦身”改革，勞動(dòng)效率如何提升，成為改革的難點(diǎn)。在實(shí)踐中，金石公司把精簡機(jī)構(gòu)優(yōu)化管理、降本增效提升效率，確定為金石“瘦身健體”工作的起步點(diǎn)。

　　人員眾多、構(gòu)架臃腫、層級(jí)繁雜、效能低下、人力成本比重居高不下，是長期困擾金石公司的頑疾。優(yōu)化人力資源配置，讓臃腫的組織構(gòu)架減肥瘦身，讓企業(yè)輕松上陣是改革的首發(fā)任務(wù)，只有猛藥去疴，下決心解決職工群眾最有意見的“拿著高薪養(yǎng)閑官，拿著工資養(yǎng)閑人”問題，真正實(shí)現(xiàn)“干部能上能下，工人能進(jìn)能出，工資能升能降”的競(jìng)爭機(jī)制，才能使企業(yè)涅槃重生。

　　2017年年初，為全面、系統(tǒng)、科學(xué)做好改革工作，金石公司專門聘請(qǐng)北大縱橫咨詢公司對(duì)企業(yè)進(jìn)行把脈、會(huì)診、拿處方。為了對(duì)癥下藥，拿出良方，北大咨詢公司實(shí)地駐廠，對(duì)不同層級(jí)的人員進(jìn)行專訪、座談，到二級(jí)單位實(shí)地調(diào)研，經(jīng)過近半年的摸底、研究，拿出金石公司一系列改革方案，確定了“以人為本，編外執(zhí)行”改革原則。“以人為本”，就是讓大家享受到改革的紅利，使大多數(shù)人的利益得到保障，通過改革激發(fā)新活力、補(bǔ)充新血液?！熬幫鈭?zhí)行”，就是本次改革以北大縱橫公司為主，公司內(nèi)部一律不參與，改革過程“公平、公正、公開”，一切置于陽光下。

　　在機(jī)構(gòu)改革上，率先從金石公司集團(tuán)總部機(jī)關(guān)開始，各子分公司依次推進(jìn)。以提高勞動(dòng)效率為目標(biāo)，最大程度撤銷并轉(zhuǎn)，整合業(yè)務(wù)相近部門，減少企業(yè)管理環(huán)節(jié)，推行扁平化管理，對(duì)調(diào)整后的部門職能重新定位，核定崗位人員，干部全部實(shí)行競(jìng)聘上崗，一般管理崗位實(shí)行雙向選擇，實(shí)現(xiàn)從“臃腫”到“苗條”的轉(zhuǎn)身。總部機(jī)關(guān)由原來的29個(gè)部門減少到12個(gè)，人員由149人減少到70余人，中層干部由39人減少到17人；二級(jí)單位園區(qū)分公司由原來的23個(gè)部門減少到20個(gè)，員工由原來的1240人減少到895人，中層干部由原來的67人減少到46人；金萬泰公司由原來的25個(gè)部門減少到21個(gè)，員工由957人減少到810人，中層干部由原來的75人減少到51人。通過機(jī)構(gòu)整合，不僅消除了處室之間業(yè)務(wù)交叉、職能重疊，還縮短了管理層級(jí)，管理效率得到很大提升，真正實(shí)現(xiàn)了機(jī)構(gòu)扁平化設(shè)置，體現(xiàn)了精干、高效的特點(diǎn)。

簡政放權(quán) 推行扁平化管理

　　突破組織和管理的瓶頸，管理重心下移，簡政放權(quán)，優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)與職能流程，合理集權(quán)分權(quán)，提高運(yùn)營效率，真正實(shí)現(xiàn)扁平化管理。

　　金石公司本著直面問題，深揭矛盾，是推進(jìn)改革的首要前提的原則，在推進(jìn)機(jī)構(gòu)改革的同時(shí)，不斷簡政放權(quán)，持續(xù)推進(jìn)扁平化管理，對(duì)標(biāo)先進(jìn)把管理層次壓縮到最低，鼓勵(lì)一崗多職、一專多能。該公司總部的職能定位是河北網(wǎng)絡(luò)營銷：服務(wù)、指導(dǎo)和考核，人權(quán)、財(cái)權(quán)歸公司總部，銷售、供應(yīng)、生產(chǎn)組織、設(shè)備管理、基本建設(shè)等事權(quán)全部下放至基層單位。大力簡化審批程序和流程，取消繁瑣的審批制度，提高效率，下放權(quán)力，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利對(duì)等。

　　金萬泰公司和園區(qū)分公司在完成機(jī)構(gòu)改革、人員分流后后，為激勵(lì)各車間主動(dòng)高效地完成安全生產(chǎn)、扭虧脫困等各項(xiàng)目標(biāo)，充分發(fā)揮工資分配制度在企業(yè)管理中的積極作用，分別啟動(dòng)了薪酬改革，與生產(chǎn)車間簽訂了薪酬包干協(xié)議，對(duì)整個(gè)車間而言，增人不增薪，減人不減薪。此制度將采取動(dòng)態(tài)修訂的方式，經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)行后，再改進(jìn)和提高，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)管理，最終形成適合實(shí)際的薪酬方案。在推進(jìn)薪酬包干的基礎(chǔ)上，本著“企業(yè)管理要提升企業(yè)效益的30%”原則，積極從管理上找差距、強(qiáng)執(zhí)行，清理外借和長期休假人員人員16人，清退勞務(wù)用工70余人，讓管理程序“健康”起來，做到制度面前人人平等，使薪酬制度的改進(jìn)和完善達(dá)到促進(jìn)企業(yè)健康和諧、可持續(xù)長遠(yuǎn)發(fā)展的效果。

　　簡政放權(quán)、提高效率的成效，在園區(qū)分公司7月份年度大檢修中得到充分檢驗(yàn)。檢修期間，他們堅(jiān)持“五個(gè)一線”，即：決策制定在一線，工作落實(shí)在一線，問題解決在一線，創(chuàng)新體現(xiàn)在一線，成效檢驗(yàn)在一線。為保證搶檢修進(jìn)度，每天下午下班時(shí)間由5點(diǎn)鐘推遲到7點(diǎn)，為推動(dòng)企業(yè)盡快扭虧脫困，干部率先垂范，勇于擔(dān)當(dāng)，職工毫無怨言，任勞任怨，戰(zhàn)高溫、搶時(shí)間、抓進(jìn)度，保質(zhì)、保量按期完成840余項(xiàng)檢修項(xiàng)目，并順利開車，用實(shí)際行動(dòng)詮釋了講政治、干實(shí)事的內(nèi)涵。

　　放權(quán)不等于放任，不直接指揮不等于不管不問。金石公司在把事權(quán)下放基層的同時(shí)，總部各職能部門切實(shí)負(fù)起監(jiān)督權(quán)、考核、服務(wù)、指導(dǎo)的責(zé)任，特別是發(fā)現(xiàn)基層單位在涉及安全環(huán)保管理、成本管控、黨風(fēng)廉政等事項(xiàng)上有工作不力的情況，嚴(yán)厲懲處、追究責(zé)任。

盤活存量 拓展效益源

　　企業(yè)面對(duì)當(dāng)前經(jīng)營困境和激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭，對(duì)現(xiàn)有資源進(jìn)行深度整合，盤活存量，做好增量，努力培植新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。

　　實(shí)施過程中，對(duì)二級(jí)單位——化肥集團(tuán)進(jìn)行了重新定位：立足城市功能定位，盤活現(xiàn)有資產(chǎn)，搞好多種經(jīng)營。要求其與金萬泰公司、園區(qū)分公司一起，成為推動(dòng)金石向前的“三駕馬車”，回歸企業(yè)盈利的本性，決不能空殼運(yùn)轉(zhuǎn)養(yǎng)人，要逐步實(shí)現(xiàn)自負(fù)盈虧、自我發(fā)展，為公司改革、人員分流起到“蓄水池”的作用。

　　為使改革有序銜接，化肥集團(tuán)在精簡安置好現(xiàn)有人員的基礎(chǔ)上，對(duì)內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置和業(yè)務(wù)職能進(jìn)行了較大幅度的調(diào)整，成立生產(chǎn)輔助、生活輔助、物資貿(mào)易和多種經(jīng)營4個(gè)事業(yè)部，積極拓展效益源，激活企業(yè)內(nèi)部的閑人、閑錢、閑資產(chǎn)。接收了集團(tuán)總部、園區(qū)分公司、金萬泰公司的分流人員100余人。在化肥集團(tuán)召開的干部大會(huì)上，該公司負(fù)責(zé)人強(qiáng)調(diào)，化肥集團(tuán)不是安樂窩，也不是避難所，早起的鳥兒有蟲吃，要把分流人員、降低成本、拓展業(yè)務(wù)作為主要工作，以工作實(shí)績來證實(shí)自身的工作能力。各業(yè)務(wù)板塊積極轉(zhuǎn)變職能，立即行動(dòng)，千方百計(jì)尋找贏利點(diǎn)，想方設(shè)法增強(qiáng)盈利能力。貿(mào)易板塊結(jié)合危險(xiǎn)品運(yùn)輸積極跑辦相關(guān)手續(xù)，生活服務(wù)板塊將兩個(gè)園區(qū)的綠化、保潔和職工食堂納入業(yè)務(wù)范圍，生產(chǎn)輔助板塊在園區(qū)廢棄物的收集和再利用上動(dòng)腦筋，同時(shí)積極爭取承攬部分防腐保溫、設(shè)備檢修業(yè)務(wù)，多種經(jīng)營板塊抓緊與市場(chǎng)接軌，擬通過與其他企業(yè)合作的模式，建立餐飲外賣、養(yǎng)老托管等業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展。

優(yōu)化股權(quán) 實(shí)施分類管控

　　樹立“合則強(qiáng)、孤則弱、與強(qiáng)人合作才能成為強(qiáng)人”的發(fā)展理念，放大格局，放寬胸懷，立足發(fā)展優(yōu)勢(shì)，有計(jì)劃地優(yōu)化公司股權(quán)結(jié)構(gòu)。

　　目前，金石公司在四個(gè)省份擁有12家規(guī)模、所有制等不同類型的控股子分公司，這些公司曾是金石發(fā)展壯大歷程中的重要增長極，但是也普遍存在著效益不高、產(chǎn)品低端、利潤貢獻(xiàn)率低、發(fā)展滯緩等問題，有的甚至已經(jīng)成為金石公司前行的沉重包袱。對(duì)歷史上形成的股權(quán)結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，金石公司領(lǐng)導(dǎo)層思路一致，必須厘清“面子”與“里子”的關(guān)系，不追求虛假繁榮，股權(quán)的調(diào)整優(yōu)化工作已經(jīng)陸續(xù)展開。

　　一方面對(duì)下屬子分公司股權(quán)情況進(jìn)行全面梳理，摸清底數(shù)；另一方面按照市場(chǎng)規(guī)則，因地制宜，采取一廠一策的方式進(jìn)行股權(quán)優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)股東權(quán)益最大化。對(duì)本部園區(qū)分公司、金萬泰公司、化肥集團(tuán)等三個(gè)核心企業(yè)，著力提升管理水平和經(jīng)濟(jì)效益；對(duì)駐外股權(quán)合作企業(yè)進(jìn)行分類處置，本著“投資講回報(bào)”的原則，采取有進(jìn)有退策略，對(duì)優(yōu)質(zhì)企業(yè)將繼續(xù)給予大力支持，鼓勵(lì)其通過多種途徑融資壯大；對(duì)低效、失去戰(zhàn)略合作意義的僵尸、半僵尸企業(yè)，將逐步清理并退出，著重解決企業(yè)資產(chǎn)布局結(jié)構(gòu)“長、散、亂”的問題。在對(duì)子公司的管控上，既不當(dāng)操盤手，也不做虛胖子，在對(duì)外股權(quán)合作上，完全按照市場(chǎng)化機(jī)制來運(yùn)行。目前，有一家公司進(jìn)入破產(chǎn)程序；一家公司進(jìn)行股權(quán)轉(zhuǎn)讓，另外還有幾家公司正在對(duì)其股權(quán)方式進(jìn)行協(xié)商。

營銷轉(zhuǎn)型 變坐商為行商

　　當(dāng)今時(shí)代，企業(yè)的競(jìng)爭，很大程度上是營銷環(huán)節(jié)的競(jìng)爭，特別在制造業(yè)尤為凸顯。企業(yè)產(chǎn)品的制造成本是既定的，但通過營銷環(huán)節(jié)的運(yùn)作，可以放大產(chǎn)品影響力，提高附加值，走出去的企業(yè)才可能創(chuàng)造更大的利潤。

　　在營銷體制改革上，金石公司加快培養(yǎng)走出去的膽量和本領(lǐng)，變坐商為行商，把任務(wù)砸在業(yè)務(wù)人員肩上，把市場(chǎng)綁在業(yè)務(wù)人員腿上，以“走西口、下南洋，四海為家”的恒心，培養(yǎng)“不破樓蘭終不還”的狼性銷售團(tuán)隊(duì)；建立銷售提成制度，原銷售人員只發(fā)基本工資，大部分工資來源于銷售提成；新聘銷售人員沒有基本工資，工資全部來源于效益提成。銷售人員的差旅費(fèi)一律從效益提成列支；根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量，探索定位高、中、低端產(chǎn)品銷售模式；與周邊同類企業(yè)建立相對(duì)可靠的價(jià)格聯(lián)盟，在售價(jià)上同時(shí)動(dòng)作，加大終端客戶的挖掘和鞏固，著力培育戰(zhàn)略合作客戶。

　　在產(chǎn)品銷售市場(chǎng)的拓展開發(fā)上，借力“太行山”品牌效應(yīng)，以新產(chǎn)品推廣和農(nóng)化服務(wù)為重點(diǎn)，以“擠進(jìn)去、拼下去、站住腳”的韌勁，力爭在東北、山東、內(nèi)蒙古西部、環(huán)京津地區(qū)形成銷售優(yōu)勢(shì)，目前，金石公司新開發(fā)的車載尿素產(chǎn)品已走進(jìn)了山西、保定市場(chǎng)；硝銨尿素水溶肥產(chǎn)品在多個(gè)農(nóng)化產(chǎn)品交流會(huì)上展出，旨在拓展面向全國的銷售市場(chǎng)；配置了農(nóng)化服務(wù)車，走田間、下地頭，把科學(xué)用肥、測(cè)土配肥知識(shí)送到農(nóng)民手中；與“大北農(nóng)”公司等農(nóng)業(yè)科研院所、企業(yè)建立戰(zhàn)略合作，共同研發(fā)適合各類土壤和農(nóng)作物施用的新型肥料；與阿里巴巴、360搜索河北區(qū)域總代理達(dá)成了新產(chǎn)品網(wǎng)上銷售的合作意向；招聘專業(yè)農(nóng)化服務(wù)專員，打造“保姆式”售后服務(wù)模式，太行山品牌的影響力和專業(yè)的農(nóng)化服務(wù)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了訂單與口碑的雙豐收。與此同時(shí)，金石公司著眼對(duì)未來新產(chǎn)品的銷售市場(chǎng)開發(fā)，現(xiàn)已展開前瞻性調(diào)研。

傳導(dǎo)壓力 重塑考核體系

　　“干多干少，一個(gè)樣；干好干壞，一個(gè)樣；干與不干，一個(gè)樣”，“大鍋飯”現(xiàn)象嚴(yán)重制約了干部職工積極性和創(chuàng)造性，只有建立起以考核為杠桿的激勵(lì)機(jī)制，和以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的用人機(jī)制，才能打破舊秩序，建立新秩序。

　　金石公司推進(jìn)內(nèi)部分配制度改革，本著“目標(biāo)導(dǎo)向、客觀公正、突出重點(diǎn)、有效激勵(lì)”的考核原則，堅(jiān)持“保一線、守底線、干部做貢獻(xiàn)”的指導(dǎo)思想，按照市場(chǎng)倒逼指標(biāo)機(jī)制，出臺(tái)了分類差異化薪酬考評(píng)辦法。上到該公司領(lǐng)導(dǎo)，下到一般員工，充分體現(xiàn)效益和效率優(yōu)先原則，推行全員薪酬與公司效益直接掛鉤，實(shí)行效益工資制，工資分配向一線傾斜，多勞多得、不勞不得、少勞少得、超額有獎(jiǎng)，充分體現(xiàn)工資分配的激勵(lì)功能和保障功能。

　　在對(duì)干部的綜合考核評(píng)價(jià)中，以“能上能下”的用人機(jī)制為遵循，干部的薪資、職務(wù)升降與綜合考評(píng)掛鉤，實(shí)行定向考核與定量考核相結(jié)合，從思想作風(fēng)、日?？冃А⒚裰鳒y(cè)評(píng)三個(gè)方面進(jìn)行綜合考評(píng)，季度述職評(píng)議，月月考核打分。出臺(tái)了《領(lǐng)導(dǎo)干部十八條堅(jiān)決反對(duì)和大力提倡》，加大了工作計(jì)劃考核與重大任務(wù)督辦考核力度，并運(yùn)用考核評(píng)價(jià)結(jié)果，針對(duì)不同評(píng)價(jià)等級(jí)，進(jìn)行獎(jiǎng)懲，對(duì)不稱職干部分別進(jìn)行誡勉談話、降職或撤職處理，真正形成“能者上，庸者下，平者讓”的良好氛圍。

把關(guān)定向 改革成果惠職工

　　國有企業(yè)的改革，要想獲得成功，必須牢牢把握正確方向，各項(xiàng)改革方案都必須堅(jiān)定不移地遵循一個(gè)基本原則---堅(jiān)持和加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)。

　　金石公司在改革具體的實(shí)施過程中，充分發(fā)揮黨組織的領(lǐng)導(dǎo)核心和政治核心作用，切實(shí)做到“把方向、管大局、保落實(shí)”。一是修訂了公司章程，把黨組織參與企業(yè)管理法制化；二是修訂了黨委會(huì)議事規(guī)則，完善制度體系建設(shè)；三是推進(jìn)黨建與生產(chǎn)經(jīng)營的深度融合，確保重大改革措施落地實(shí)施；四是在改革過程中確保職工利益。

　　改革是利益的再調(diào)整，會(huì)給被改革者帶來一系列各種各樣的反應(yīng)。每一項(xiàng)重大改革措施出臺(tái)，金石公司在事先都做好了風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，把改革的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)放在促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展和維護(hù)絕大多數(shù)職工群眾的利益上。

　　在人員分流安置這個(gè)牽一發(fā)而動(dòng)全身的問題上，金石公司本著“不讓一名職工下崗，對(duì)人力資源重新優(yōu)化配置”的原則，堅(jiān)持以人為本、突出員工為中心的思想，給予多個(gè)出口讓職工自主選擇?？紤]到部分年齡相對(duì)較大和工齡較長、為企業(yè)發(fā)展建設(shè)做出較大貢獻(xiàn)的干部職工群體，對(duì)符合辦理離崗休養(yǎng)、自愿申請(qǐng)?zhí)崆巴损B(yǎng)的，給予相應(yīng)優(yōu)惠的政策待遇，順利解決了這部分人員的安置問題；對(duì)其他選擇自謀職業(yè)或自愿解除勞動(dòng)合同的，分別協(xié)商解除了勞動(dòng)合同及進(jìn)行了一次性經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償；在中層干部中實(shí)行競(jìng)聘上崗、員工中實(shí)行雙向選擇后，對(duì)未競(jìng)聘上崗人員，經(jīng)培訓(xùn)后選擇上崗，針對(duì)不同人員的情況，在崗位工資、績效工資上也做出相應(yīng)調(diào)整。

　　運(yùn)動(dòng)是絕對(duì)的，靜止是相對(duì)的。窮則變，變則通，通則久。由于長期以來積累在人們大腦中固有的行為模式作梗，在沖破傳統(tǒng)思維藩籬，向現(xiàn)代市場(chǎng)化思維蝶變的過程中，小的動(dòng)蕩在所難免，金石公司領(lǐng)導(dǎo)班子審時(shí)度勢(shì)，痛下決心，各級(jí)黨員領(lǐng)導(dǎo)干部正面發(fā)聲，教育、引導(dǎo)干部職工正確看待當(dāng)前與長遠(yuǎn)、局部與全局、少數(shù)與多數(shù)的關(guān)系，爭取大多數(shù)人對(duì)改革的支持；摒棄患得患失、瞻前顧后的思想，堅(jiān)定了“只要風(fēng)險(xiǎn)總體可控，就大膽推行”的改革思路。由于思想工作到位，方案制定科學(xué)，這次改革順利完成，目前職工隊(duì)伍穩(wěn)定，干部隊(duì)伍基本上實(shí)現(xiàn)了革命化、年輕化、知識(shí)化、專業(yè)化。

　　在競(jìng)聘上崗、雙向選擇的過程中，一些干部職工，也通過理性的思考，慎重地做出了自己的選擇，有的重新規(guī)劃了自己的職業(yè)生涯。園區(qū)分公司一名入職六年的處室技術(shù)人員，從大學(xué)畢業(yè)就在這個(gè)崗位工作，競(jìng)聘上崗雙向選擇時(shí)，當(dāng)主考官問到“作為一名技術(shù)人員，河北網(wǎng)絡(luò)營銷你為企業(yè)解決了什么問題、在技改上有什么思路舉措”時(shí)，這個(gè)一度對(duì)自己崗位信心滿滿的年輕人，感到自己在成長道路上的實(shí)踐缺失，主動(dòng)要求下沉到生產(chǎn)一線車間做一名普通技術(shù)員，去“親近”生產(chǎn)，讓理論與實(shí)踐更好的相結(jié)合；還有曾任車間主任、副主任的幾名基層干部，分流安置到化肥集團(tuán)成為普通管理、技術(shù)人員實(shí)現(xiàn)重新上崗。另外，近百名未競(jìng)聘上崗人員正在進(jìn)行崗前培訓(xùn)，將根據(jù)未來崗位需求重新轉(zhuǎn)崗、上崗。

　　問渠那得清如許，為有源頭活水來。金石公司在改革探索實(shí)踐中，把干部職工內(nèi)心對(duì)改革的期盼轉(zhuǎn)化為扭虧脫困的信心，層層傳遞壓力和動(dòng)力，激發(fā)了干部職工干事創(chuàng)業(yè)的熱情。這種改革熱情的良性循環(huán)，讓企業(yè)一天天發(fā)生可喜的變化，從公司高管到中層干部、從技術(shù)人員到一線職工，大家擰成一股繩，都把企業(yè)當(dāng)家來經(jīng)營，人人肩上有擔(dān)子。發(fā)牢騷的少了，鉆研業(yè)務(wù)的多了；上交矛盾的少了，主動(dòng)作為的多了；講條件要待遇的少了，不講客觀勇于擔(dān)責(zé)的多了，企業(yè)的經(jīng)營狀況也逐步向好，2017年上半年與去年同期相比實(shí)現(xiàn)減虧1.9億元，企業(yè)處處呈現(xiàn)出蓬勃向上的新氣象。